观点 / 刘润    主笔 / 二蔓   责编 / 李桑

这是刘润公众号的第1945篇原创文章

我猜，很多人可能都有一种感觉：

(资料图)

卷不动了。

卷不动了，是一种什么样的感觉？

你说，我已经很努力地在赚钱，很拼命地在做事了，甚至都已经牺牲了自己的身体，年年365天在岗，月月996/007，天天熬夜干活。但是，竞争依然没有变得缓和，利润依然没有变得更厚，生意依然还是那么难做。

唉。真的是有心无力了。

这种感觉，很不好受。但是，请原谅我还是想说一句扎心的话：很多人之所以卷不赢、卷不动，不是因为技不如人，也不是因为心力不够，而是因为卷错了地方。

别卷体力。真想卷，卷理解能力。

什么意思？

所谓的竞争，到最后都是认知之争

卷不赢，卷不动，是什么意思？

说得直白一点，就是已经做到了远超常人的付出，却还是没能得到自己期待的收获。

我举一个最典型的行业，餐饮。

餐饮，是一个可能已经存在了几千年的行业，是万业之祖。在今天的中国，餐饮行业的总份额，大概是4万亿的规模。

但是餐饮这个行业，有一个天然存在的、显著的特点，也是痛点：

分散。

简单来说，就是很难出现超级巨头，很难实现赢家通吃。

今天中国最大的餐饮集团，是一家名叫百胜中国的公司。2018年，百胜中国的年营收，大概是在400亿这个量级。没听过？没听过不要紧，因为你一定吃过。百胜中国的旗下，有肯德基、必胜客、小肥羊等等等等。

400亿，很厉害了。但是，和4万亿的规模比起来，仅仅只是1%。

换句话说，这是一个人人都有机会往里卷，也已经有无数人正在里头卷的行业。

所以，餐饮行业，诞生了一个又一个的“卷王”。这个巨大的修罗场，是一片禁飞区，大家没有翅膀，也飞不起来。卫生问题只要出现一次，口碑就会一落千丈。门店服务有一次不到位，顾客可能就永远不会再来。工作人员只要有一点不敬业，餐厅可能就要亏损关门。

怎么办？只能靠勤奋，靠肉搏。但是，很多这样勤奋、肉搏的人，现在也只是勉强混口饭吃，还过得去。

为什么？因为只卷了体力，没有卷理解能力。

我给你举个例子，你可能会更有体感。

最近，你打算在菜单上加一道新菜，蜜汁手扒鸡。假设，这只鸡的进价，是30块钱。请问，你打算卖多少钱？你看了看顾客的热情度，比了比隔壁老王家的价格，想了想自己心目中期待的利润，决定最后卖50块钱。

进价30，售价50，中间差的这20，就是你的毛利。但是，你发现没有？如果你想维持住这20的毛利，其实是有一个前提的。这个前提是，这只鸡的进价，不能涨。一旦这只鸡涨价了，你的利润空间就被压缩了。

那怎么办？这个时候，你只有两条路可以走。要么，阻止这只鸡涨价。要么，跟着这只鸡一起涨价。

但是，你想阻止这只鸡涨价，供货商不认。行情就是这么个行情，大家都是这个价格在卖，你凭什么就便宜一些？你想跟着这只鸡一起涨价，顾客又不认。本来还觉得你们家挺好的，现在看来，简直是无良商家，哼，我再也不来了。

两头一夹，特别难受。

这就叫，没有从“模式”中拿到足够的毛利。

这还没完。还有调味料、设备、水电、厨子、店面......每一项，都是成本。到最后你发现，为了做出一道蜜汁手扒鸡，竟然要付出60块钱的成本。卖一道，亏10块。卖得越多，亏得越多。

卷得死去活来，还是没见到利润。

这就叫，没有从“管理”中拿到足够的净利。

没有从“模式”中拿到足够的毛利，也没有从“管理”中拿到足够的净利，只能在“进价30，售价50”的区间里卷体力，当然就卷不赢。

能这样思考一桩生意，你才能更清晰地看见，自己到底是输在什么地方了，应该在什么地方下功夫。

而不是埋头去卷。

向模式要效率

从“模式”中拿到足够的毛利，从“管理”中拿到足够的净利。

理解了。但，具体要怎么来做呢？

我一个一个来说。

怎么从“模式”中拿到足够的毛利？有两个最基本的方法：

降低定倍率，提高定价权。

定倍率，就是用商品的售卖价格，除以商品的成本价格，得出来的那个倍数。一件商品，成本1块，卖5块，定倍率就是5。但是，成本和售价中间的那个4块，是哪来的？来自中间一个又一个的繁琐的环节。所以，所谓的降低定倍率，就是砍掉中间这些环节，提高效率，扩大从30块到50块的这个毛利区间。

2018年，雷军在公开信中，是这么来描述小米的愿景的。

一件成本15美元的衬衣，在中国的商店里要卖到150美元，这个差别是惊人的10倍。一双鞋，是5到10倍。一条领带，是20多倍。

这样的例子数不胜数。但是，我始终难以理解，为什么生产和流通的效率长期不能提高？为什么商业运转中间环节的巨大耗损要让用户买单？为什么所有的努力都是在那10%的生产成本里死抠，而不是向不该耗损的那90%的运营、交易成本开刀？

所以，在小米创办之初，我们就有一个宏大的理想：要改变商业世界中普遍低下的效率。

这段话，其实就是在说定倍率的问题。

一根玉米从地里出来的时候，可能才卖2块钱，但是为了买到它，你可能要花上5块钱。一双鞋子从工厂出来的时候，可能才卖50块钱，但放进专卖店，你就要花上500块钱。

这些，都是因为中间的环节太多，效率太低。而其中的每一个人，都得拿钱，那就只能层层代理，级级加价。最后，消费者付了很多钱，但其实没有人真的赚到钱。

那么，你有没有办法把玉米从农民的手中，直接发往消费者的手中？你有没有办法让鞋子越过一级又一级的代理商，直接从工厂到消费者家里？当你能做到这些事的时候，你就有资格降低定倍率。而当你能降低定倍率的时候，其实就是成本比别人更低。成本更低，价格也能更便宜，但你却依然能赚到钱。

为什么？

因为从成本，到售价，之间的区间更大。

所以，不管是作为一家企业，还是作为一个个体，我都建议你认真了解清楚你所在行业和工作的各个中间环节。看一看，哪些环节是可以提高效率的，哪些提高是你可以做得到的。

这其实也就是我们常说的，只要你能把更丰富的东西，以更便宜的价格，用更方便的方式，交到用户手中，你就永远不会失去，赚钱的机会。

说完了降低定倍率，再来说提高定价权。

提高定价权，简单来说就是，当你的产品以“价格”的形式出现的时候，市场认不认，消费者认不认。认不认，其实就是在说，你有没有差异性，容不容易被取代。不容易被取代，你才拥有定价的权利。净利的区间，才会越高。

我再举个例子，你可能会更有感觉。

你可能知道，OPPO这家公司，是做播放器起步的。但你可能不知道的是，OPPO的播放器，是从一片血海中出发的。

2004年，市场上视觉播放器的主流，是DVD。而DVD市场的份额，几乎就是被那么几家国产巨头瓜分掉的。OPPO想要在各大品牌都已经能够做出当时看来足够高清显示的DVD市场中突围，就必须做出清晰亮眼的差异化。

于是，OPPO将目光，投向了蓝光播放器。

之后的几年里，OPPO通过BDP系列、203系列、205系列这些蓝光机产品，迅速开拓了DVD市场。甚至在很多年之后，还有国外的发烧友特意从闲置平台，花上5倍的高价买回一台OPPO的DVD产品收藏起来。

如果，你也有能力做出这样的差异化，做出这样别人做不出来的东西，你自然可以通过提高定价权，来获得高利润。

如果，你觉得这种差异化离你实在是太遥远了，那我建议你至少可以做一件事，就是从卷体力中赚到钱之后，不要全拿去买吃买喝买车买房，而是要留出一部分，用来提升自己。

目的，是为了有朝一日，也拥有提高定价权的能力。

而不是一直卷体力。

向管理要效率

降低定倍率，提高定价权。

过去的几十年里，我们一直在做的，其实就是这两件事。尤其，是在互联网出现之后。坦白说，能做到这两件事，哪怕只是其中的一件，就已经很了不起了。

但是，这可能依然不够。

为什么？原因也很粗暴：因为，我可以抄。

只要不是涉及到网络效应、技术壁垒这些拥有深深护城河的模式，理论上，我都是可以抄的。

比如，跨境电商。过去，一套5000块钱的中国皮沙发，销往欧洲可能能卖到5000欧元，也就是约50000人民币。因为中间有很多环节要赚钱，采购商、贸易商、总代、物流、分销、超市，等等等等。现在，有了互联网，中国的沙发厂就可以直接在网上把沙发卖给欧洲人，售价也能从5000欧元下降到3000欧元。用户多省钱，工厂多挣钱。

说破了天，也就是这么个事儿。你能做跨境电商，我也能做跨境电商。

比如，杨枝甘露。过去，一款果茶里，可能只有1-2种水果。可是，我又想有黄桃，又想有西瓜，还想要草莓，怎么办？行行行，都加进去。还有葡萄、凤梨，甚至榴莲。你喜欢什么，我就往里加什么。

同样的，你能干，我也能干。

当一件事在模式上“你也能干，我也能干”的时候，其实就是在要求我们向管理要效率。也有两个最基本的方法：

把第一个人知道的信息变成所有人知道的信息，把第一个人拥有的能力变成所有人都拥有的能力。

我也一个一个来说。

第一个人知道的信息，其实就是事情涉及到很多人、很多部门的时候，很多信息是来不及，甚至做不到及时传达、准确反馈的。

A部门，有A部门的利益。B部门，有B部门的担忧。C部门，有C部门的诉求。第一个人的信息、想法，怎么传递给同事、上级、跨部门的上级，什么时候会有反馈、反馈准不准确，都是问题。

每个人拥有的，都是自己才拥有的信息。每个人收到的，都是从另一个人口中听到的话。这样一来，信息传递就会产生真空、失真。效率，就下降了。办公室政治，也就滋生了。

怎么办？一个最简单的办法，就是工具化。

说句得罪人的话，今天有很多的公司、企业，都配备了相当程度的工具。但是，基本上只是为了赶时髦。别人都用上了，我也用上。大家都在喊数字化，我也喊一喊。

真诚地建议你，把各种协同软件、资料工具用起来。

除了各种财务合同、劳动合同、个人隐私这些不太方便公开的信息，其它的都尽可能让大家知道。过往的业务资料，做成一个知识库。项目的进展状况，单独做一个文档。各种乱七八糟的数据，也专门建一个表格。让员工们在需要用到这些信息的时候，就能立马找到。

那，什么又是第一个人拥有的能力？

第一个人拥有的能力，其实就是公司的一摊关键业务，只有那么少数的几个人会做。

有新员工来，只能靠这几个人花时间手把手地教。这几个人要走，你也一时间没法找到能顶替的人。人走了，业务也就垮了。

怎么办？一个最简单的方法，就是流程化。

比如，写文章的时候，应该先铺设框架，还是先查证资料？

比如，收到客户投诉的时候，应该先道歉，还是先说赔偿方式？

比如，数据分析的时候，应该先看哪一个数字，这个数字又关联着另外哪一个数字？

这些过来人跌跌撞撞，花了10个步骤才走完的弯路，能不能总结下来，形成一份list、一张白皮书、一份黑名单、一本工作手册，让后来的人照着走8步、7步就能完成。

从10步，到8步、7步。每一步，都是巨大的飞跃。每一步，都是效率的提升。

每一步，都是深深的护城河。

最后的话

环境的变化，技术的进步，竞争的加剧，让我们都很焦虑。

这种焦虑，又加剧了竞争，导致了卷。

然后，是更焦虑。

一批人，躺下。另一批人，接着卷。

恶性循环，越来越卷。

这不是什么好事情。

别参与这个游戏，别拼命地卷体力。

真想卷，卷理解能力。

唉。